在两票制、带量采购、GRDS等政策逐步铺开下，对于政策性市场，传统的经营思路已经不适合市场竞争的需要。

　　现在药企要想的是在新的经营环境和政策环境下，怎样生存和发展。

　　药企一定要看清楚，现在药企面临的是两个市场：

　　政策性市场：以公立医疗机构为主

　　非政策性市场：以药店、诊所和民营医院为主

　　政策性市场化药仿制药持续降价，辅助药逐步弱化成为必然。

　　非政策性市场，除了药品质量和经营合规，政府干涉力度不大，这个市场基本是药企自主定价，药企有非常大的运营空间和发展机会。

　　2018年，笔者史立臣的医药管理咨询团队为诸多药企提供服务的时候，就开始为一些药企的组织体系重新定位，就是为了应对政策性市场的变局和非政策性市场的竞争强化。

　　但是，需要注意的是，不同的药企由于资源、能力、发展历史、产品存储和研发等存在巨大差异，不同的药企的未来经营策略有很大差异和特性。

　　但根据笔者的总结，还是有一些共性的东西，梳理出来供大家借鉴，当然，由于医药行业日新月异，这些值得思考的共性的东西，也就三年内有效。

　　由于要总结的内容比较多，本文章先把主要框架捋出来，有兴趣的朋友关注鼎臣咨询的公众号，我会在近期一一详细的总结。

　　经营策略思考一：产品战略

　　很多药企到现在都没有产品战略，在面临一致性评价、4+7带量采购和逐步放大的DRGS等政策面前，茫然不知所措。

　　尤其国家加速新药审批和放开国外药品准入后，更是心惊胆战，因为面对汹涌而来的外资产品和新药产品，很多作为主销产品的原有的产品基本丧失了竞争力。

　　所以，药企构建转型战略、发展战略的时候，必须，一定首先考虑产品战略，没产品的战略是个空壳战略，没任何实际意义。

　　构建产品战略的时候，政策性市场和非政策性市场的产品结构要相辅相成，这样可以充分运用市场营销团队，让营销效益最大化。

　　经营策略思考二：资产结构的重新考量

　　我们知道，这几年一些药企或者为了迎合大健康或者为了增加利润单元，等等因素，拓展了很多非核心业务单元。

　　比如很多药企进入保健品行业，进入饮料行业，进入化妆品行业，进入日用品行业。

　　现在，医药行业机遇和风险都存在于眼前，而药企的经营能力和经营资源又是有限的，这就要药企高层学会取舍。

　　我们知道，很多外资药企都在剥离非主营业务，想大疾病领域聚焦产品和研发，以期强化主营业务竞争能力。

　　现在，我国药企也要思考这个问题。

　　必康股份就开始剥离非医药业务，必康股份主要业务分为医药板块、新能源新材料板块、药物中间体，现在必康股份已经逐步剥离新能源新材料板块，强化医药整体板块。

　　2019年开始，会有一些企业，也包括笔者史立臣服务过的药企，开始剥离非主营业务，聚焦医药，聚焦重大疾病的产品研发和储备。

　　需要注意的是，剥离方式不是彻底放弃，比如现在健康产业市场发展非常快，是一个很好的利润点。

　　比如D企业的策略是变健康产业为战略管控，脱离业务管控模式，总部资源聚焦医药板块发展，健康板块放大经营自主权，但要求并没有降低，反而规划的更为明确。

　　经营策略思考三：政策性市场和非政策性市场怎样相辅相成

　　现在，政策性市场化学仿制药降价、辅助用药目录建立等政策导致仿制药降价成为必然，未来政策性市场营销需求会发生大的变化，明显的变化是政策性市场的产品无法再能供养一个营销团队。

　　而另一个市场：非政策性市场，却发展的如火如荼，在药品价格药企自主定价的非政策性市场，大量的药品提价，药企营销竞争和品牌竞争成为热点，互联网医药在非政策性市场也有一定得影响力，而且，未来会有更大的发展空间。

　　修正药业、葵花药业、广誉远等药企的产品都以非政策性市场为主要目标市场，所以，在过去几年发展的非常快，至今为止尚未受到多大的政策影响。

　　而且，随着国家在医药分开上加大电子处方外流，非政策性市场可能慢慢的成为政策性市场的一个非常重要的竞争市场，这就需要药企早早布局。

　　政策性市场和非政策性市场相辅相成，就需要改变原有的营销模式、营销结构和组织结构，同时改变人才结构。

　　经营策略思考四：未来产品获得的路径和速度

　　产品是药企的生命线，单一产品很难养活得起一直营销队伍，一品独大的情况未来会明显减少。

　　很多药企原来的化药仿制药文号，基本都是低水平，甚至低质量层次的仿制，未来这类低水平的仿制药，利润水平会有大幅度降低。

　　这时，药企就要考虑怎样获得产品，尤其是怎样较快的获得产品，以期改变缺乏竞争力的产品结构，获得更多符合临床路径的产品或者获得更多高利润独家性产品。

　　笔者史立臣认为依靠研发，是一个途径，但很多药企这条路走不通，那就要巡视国内外的产品资源，站在巨人肩膀上总是来得快些。

　　很多药企，甚至有很多上市公司，都不重视产品资源的整合，或者没人才，或者没思路，或者觉得没资金。

　　其实很多产品资源的整合，并不一定需要手中有大量的资金，比如某企业想获得一个很好的产品，但资金不够，某企业策略是合作生产和营销，利用未来的可预期资金来支付。

　　多路径，速度快，是获得有竞争优势的产品的关键。

　　经营策略思考五：品牌和营销重构

　　新的市场形势下，原有的营销体系肯定逐步不适合，必须进行优化或重构。

　　政策性市场上的营销，因为利润会逐步降低，所以控制成本是营销的关键要素，虽然控制成本了，但需要注意的是，整体业务人员的收入不能降低，否则营销结果会很差。

　　非政策性市场，将是药企营销团队发挥的重要市场。

　　之前很多药企通过广告营销模式销售OTC产品，同时拉动处方药，现在这种模式由于费用越来越高，产出越来越低，很多药企已经放弃了。

　　后来修正药业采用大包小包模式，营销费用支出降低，效果还不错，但市场管理有些混乱。

　　在目前的医药政策下，之前的一些营销做法还是有一些值得借鉴的地方，比如合伙人模式，大包模式，小包模式。

　　但由于政策性市场和非政策性市场必须相辅相成，单纯的合伙人或者外包都是存在问题的，主要是政策性市场由于利润低，运营难度大，工作内容多，容易被合作方嫌弃从而影响运行。

　　随着互联网的进入，未来药品营销会多样化发展，药企应该在营销优化和重构上多花些心思。

　　品牌方面，到现在很多药企还不重视，尤其是国有药企，更不当回事。

　　未来药品营销，品牌美誉度和知名度是最最重要的。

　　任何一个药企，想长久经营，高速发展或者从股市获得高市值，都要明白品牌的重要性，即便是政策性市场，随着电子处方外流，品牌重要性也逐步凸显，因为现在的处方都是通用名

　　比如，如果品牌美誉度好，公司名字和质量具有链接，即便是医生，也会乐于改变用药习惯，更不用说患者了。

　　构建强势品牌，在未来无论政策性市场还是非政策性市场，都及其重要。